Salvador Alemany, Presidente del Institut Cerdà
Es necesario tener siempre la visión clara de hacia dónde vamos porque, como dijo Schopenhauer, “No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige”. Mantener la dirección elegida y respetar los valores compartidos con los que nos acompañan es más importante que la velocidad de marcha.
Los años vividos en la gestión deportiva me enseñaron que, al igual que en la empresa, un equipo tendría siempre que tener la mejora constante como objetivo para seguir progresando. Ganar un título o hacer un gran año económico es muy importante, pero mientras no pongas en riesgo el camino hacia el objetivo. He visto desaparecer proyectos poco después de llegar a al mejor resultado de su historia, por haber olvidado su visión o haber abandonado sus valores. Dijo un gran entrenador de baloncesto: “Las victorias inesperadas son la tumba de los equipos modestos”, porque muy a menudo no se saben interpretar, y es imposible mantener un nivel si no se fundamenta en valores y soportes estables. Esto no sólo sucede en el deporte.
Por lo tanto, creo en los modelos de negocio comprometidos con la gestión metódica y predecible, que buscan llegar lejos con el crecimiento continuado sobre la base de la innovación incremental, más que en un modelo caracterizado por decisiones asociadas a cambios disruptivos. Esta es la manera cómo se han construido los grandes proyectos.
He hecho este preámbulo sobre el modelo con el que me identifico, para mostrar la diferencia con lo que pienso que deben hacer ahora las empresas. Situaciones excepcionales requieren decisiones excepcionales, no para renunciar a la visión y a los valores de la empresa, sino precisamente para defenderlos y tratar de mantenerlos.
El impacto de la crisis sanitaria en todo el tejido empresarial será tan importante que obligará a las empresas a mostrar una capacidad de reacción extraordinaria, porque no es tan sólo la crisis sanitaria – y el otro ejemplo paradigmático de disrupción, el medioambiental- lo que nos avisa de la necesidad de reaccionar. Como cita el Profesor Angel Castiñeira en su interesante estudio sobre sociedad disruptiva, vienen también grandes cambios en el campo tecnocientífico, cambios relacionados con la revolución industrial 4.0, como las nuevas aplicaciones del 5G, la inteligencia artificial, la nanotecnología, la computación cuántica, los avances en biotecnología, el big data, la automatización y robotización…En definitiva, un conjunto de tecnologías emergentes que funcionan y combinan neuronas, bits, átomos y genes, y que tienen un altísimo poder transformador.
En las circunstancias actuales (emergencia sanitaria y climática, y la disrupción de la tecnociencia), la capacidad de reacción debería imponerse a la planificación previa, y esta reacción requerirá, al menos, tres condiciones: 1) Entender que la nueva normalidad será diferente de la que habíamos conocido hasta ahora. No estamos en un cambio de época, sino en una época de cambio, y este no es ni será lineal sino exponencial; 2) Adoptar la actitud y el sentido del riesgo necesarios para adaptarnos a los cambios disruptivos que llegan, tanto en su vertiente técnica y económica como también en su vertiente ética y social; y 3) Asignar medios y directivos con responsabilidades específicas al estudio del proyecto de transformación.
A aquellos colegas empresarios que temen por la continuidad de sus negocios les hago dos preguntas, que no quieren ser retóricas.
¿Cuánto tiempo os dedicáis a intentar recuperar un presente que difícilmente podrá volver a ser como era y cuánto tiempo a imaginar y rediseñar el futuro de vuestro negocio?
¿Cuánto tiempo dedicáis a explorar e intentar entender la nueva sensibilidad que surgirá de la generación joven que, de aquí poco, será el principal consumidor de la mayoría de los bienes y servicios?
Si implicáis en el proceso de cambio a todo el talento disponible, el equipo tomará conciencia de los puntos fuertes de la organización – aquellos en que tiene alguna ventaja competitiva -a fin de iniciar, sobre su base, el proceso de transformación, y para estimar con rigor las proyecciones del nuevo proyecto. Porque en el mercado de capitales del siglo XXI, el valor que atribuyen inversores y financiadores a una empresa depende más de las expectativas que genera que de sus resultados históricos.
Resumiendo, entiendo que para salvar el proyecto presente hace falta generar expectativas creíbles de futuro, dentro y fuera de la empresa. Por ello, creo que es la hora de los intraemprendedores, aquellos profesionales preparados y con talento que ya están en el interior de la empresa y a los que es necesario estimular para que su conocimiento y motivación ofrezca la mejor fuerza de reacción posible para hacer el cambio necesario.
